C’è un tipo di consulenza alberghiera che arriva in hotel con la valigetta piena di slide, Power Point con frecce e matrici colorate, e se ne va lasciando un documento di 40 pagine che nessuno leggerà mai.
E poi c’è un consulente come Gabriele Biscontini, che invece in hotel ci ha vissuto per vent’anni, tra Inghilterra, Germania, catene alberghiere italiane, fino alla direzione decennale del Borgo Brufa Spa Resort e alla gestione diretta di una locanda in Umbria.
La sua consulenza alberghiera non nasce da un percorso accademico o da un MBA, ma da richieste spontanee di colleghi e amici che cercavano suggerimenti pratici da chi gestisce davvero una struttura.
“Non sono un teorico, dice Biscontini, ho le mani sporche come chiunque altro abbia lavorato in hotel“.
Gabriele Biscontini è direttore d’hotel e si occupa di consulenza alberghiera.
Il punto di partenza della sua filosofia è quasi spiazzante nella sua semplicità: prima di toccare qualsiasi leva commerciale o di revenue, bisogna capire chi sono le persone che lavorano in hotel, cosa amano fare, e se si riconoscono nel progetto della proprietà.
È una questione di efficienza pura. Avere le persone giuste al posto giusto, spiega Biscontini, comprime in modo drastico i tempi per ottenere risultati concreti.
Fare revenue senza un team allineato è come aumentare la potenza del motore di un’auto con lo sterzo rotto: vai più veloce, ma non sai dove stai andando.
Quante strutture scoprono a Marzo come è andato l’anno precedente e ricorrono alla consulenza alberghiera?
Il secondo pilastro, avvenuto nella puntata del podcast Ospitalità 4.0, tocca un nervo scoperto che chiunque abbia mai gestito una struttura ricettiva in Italia conosce bene.
La domanda è diretta: quanti albergatori conoscono in tempo reale la marginalità effettiva del loro hotel?
La risposta implicita, e piuttosto sconfortante, è che la maggior parte la scopre con un anno di ritardo, quando il commercialista consegna il bilancio a marzo o a giugno dell’anno successivo.
“Sottrarre i costi al fatturato ci dà la reale marginalità, afferma Biscontini.
Solitamente cosa facciamo? Deleghiamo al nostro commercialista che ci dà i risultati con un anno di ritardo”
A quel punto si può solo prendere atto di quello che è successo, senza più alcuna possibilità di correggere la rotta.
La critica non è rivolta al commercialista in quanto tale. Il suo ruolo è garantire che la struttura sia in regola con gli adempimenti fiscali, gestire bilanci e dichiarazioni.
È un lavoro fondamentale, ma non è controllo di gestione. Il controllo di gestione è un’altra cosa: è sapere entro il 10 o il 15 del mese successivo quanto si è guadagnato e quanto si è speso nel mese appena chiuso, con un livello di dettaglio che permette di prendere decisioni operative nell’arco di settimane, non di anni.
Il concetto di bottom rate, il prezzo sotto il quale vendere una camera smette di avere senso economico, nasce esattamente da qui.
Per conoscere quel numero bisogna analizzare fattura per fattura i costi operativi reali di una camera, sia che sia occupata sia che rimanga vuota: la biancheria, la manodopera, i prodotti per le pulizie, la linea cortesia. Senza questa consapevolezza, qualsiasi strategia di pricing è costruita su sabbie mobili.
Si finisce per guardare il prezzo del concorrente, aggiungere qualcosa per la piscina, togliere qualcosa per la stagione bassa, e sperare che i conti tornino. A volte tornano, spesso no.
Il paradosso dell’ospite che paga poco e va trattato meglio
Una delle tesi più originali che emergono da una consulenza alberghiera concreta riguarda la gestione della reputazione online in relazione alle strategie di prezzo.
Gabriele Biscontini ha una posizione netta su Groupon e sui portali scontati in generale: non sono strumenti da evitare per principio, ma da usare con consapevolezza strategica, sapendo esattamente perché si sta vendendo a quel prezzo e cosa si spera di ottenere in cambio.
L’obiettivo non è il margine sulla camera, che in quei casi è praticamente nullo, ma la recensione.
Il cliente che mi paga poco, spiega Biscontini, paradossalmente lo dobbiamo trattare particolarmente bene, perché il nostro guadagno non è nel vendergli la camera, ma nel cercare di rimediare una recensione positiva.
Le aspettative di chi ha pagato poco sono più basse e più facili da superare, la probabilità di lasciare un giudizio positivo è alta, e quella recensione servirà a bilanciare i commenti più critici che arrivano inevitabilmente dall’alta stagione, quando i prezzi sono elevati e le attese degli ospiti raggiungono il loro massimo storico.
L’upgrade ed il valore percepito
Sulla stessa logica si innesta il discorso sull’upgrade sistematico.
Quando c’è disponibilità, assegnare all’ospite la camera migliore rispetto a quella prenotata ha un costo operativo marginale vicino a zero, mentre il valore percepito è enorme.
Non è un gesto di generosità casuale, ma una scelta consapevole che produce ritorni concreti in termini di soddisfazione e reputazione.
Il problema è che questo tipo di decisione, per funzionare davvero, deve poter essere presa in autonomia da chi è in reception nel momento in cui l’ospite fa il check-in, senza dover aspettare l’approvazione del direttore.
La consulenza alberghiera non parte dalle tariffe
Formare il personale affinché possa agire in modo indipendente, fare uno sconto o un upgrade senza chiedere il permesso ogni volta, non è un dettaglio gestionale.
È la differenza tra un team che funziona e uno che si paralizza nel micro-management ogni volta che arriva una situazione fuori standard.
Mettendo insieme i pezzi, emerge un’idea di consulenza alberghiera che è quasi l’opposto di come spesso viene vissuta nella pratica.
Non si parte dalle tariffe, non si parte dal marketing, non si parte dalla tecnologia.
Si parte dalle persone e dai numeri reali, due elementi che in troppi hotel vivono ancora in compartimenti stagni, senza mai parlarsi davvero.
